黄鸣：不换思想就换人

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　　“我们处处找共赢，处处找谁都有利。如果做一件对所有人都有利的事情，那么这个企业就既有生命力，又有高效率。我们找一种终极的最基本的东西，回归本原”—

　　黄鸣的一只手在空中滑过：“有一个球，擦着门柱传过来，快出底线了，而我已经跳起来。这时一般人可能就放弃了，因为没角度了。但我不，既然已跳起来，那就要试一试，就蹭了一下。球进了。”

　　北京早春暖和的阳光里，黄鸣眯起眼睛。“所以很多看上去不可能的事情，再努力一把，就产生了奇迹。如果你以常人的心态，按常理去想，就可能丢掉机会。”

　　一身常穿的浅黄色西服，手中握着一本《读者》，像是刚从他那点击近200万的博客“商界思想库”中走出来。

　　刚下火车不久的黄鸣，握手很有力。这位皇明太阳能集团的董事长，每月来北京七八次，从来只坐火车。

　　全球最大的太阳能热水器和真空管制造企业掌门人、“中国太阳能产业化第一人”、首位登上联合国讲坛的中国企业家……一串令人瞩目的商业角色背后，底色是什么？

　　贝克曼和开拓者

　　1988年10月底的一天，山东德州。一场热闹的婚礼。来宾们围住一个稀奇玩意儿——太阳能热水器。30岁的黄鸣向大家说，用它洗澡，不用电。这是他自己动手做出来送给新婚夫妇的礼物。

　　不用电就能出热水？大家都去试。

　　每个人都烫了一下。最后烫的是一位厂长，也姓黄。

　　黄厂长对黄鸣说，这东西挺好，能不能给他厂里的车间装一套。

　　黄鸣说可以装，但我没有钱。黄厂长说我可以给你钱，但要开发票。黄鸣说自己开不出发票。黄厂长就说，找人办个执照开个厂就是了。黄鸣就找亲戚帮忙办了执照。

　　这并非黄鸣的本愿。“我一开始做太阳能是想当研究者，想在这个领域做顶级的专家。”

　　曾在石油钻井研究所工作的黄鸣，看到美国人贝克曼写的一本书——《太阳能热力过程》之后，两眼放光。他照搬书中的方法，做出了自己的第一台太阳能热水器——那件新婚礼物。

　　黄鸣把太阳能看作上帝赐给人类的礼物。他说：“太阳能就是我的梦想。”

　　但梦想照进现实，并非一片灿烂。黄鸣偷偷开了一家地下工厂，利用业余时间干。1995年，37岁的黄鸣辞职，负债近百万元，租民房成立了自己的公司。

　　创业初期的黄鸣有多个角色：设计师、监工、车洗工、爆磨工、装卸工、清理工等。用他自己的话来说，“太阳能产业的活都干过”，熬夜干到凌晨两三点是常事。大年三十，他还一个人待在车间里。

　　黄鸣亲自给用户装了四五百台热水器。有一次上楼顶安装必须爬树，爬到最上面的树枝上还差半米，再往前一步，树枝肯定要断。黄鸣开始打秋千般地晃，晃到最后摔在楼板上。“当时差一点儿就下来了。”黄鸣后怕的是，“中国太阳能、世界太阳能少了一个开拓者。”

　　开拓者往往经受“九死一生”的磨难。黄鸣说，企业发展初期“没有九死也有五六次”。最危险的一次，企业账上只有8万元，发工资都不够。多年之后，黄鸣却在博客中写道，“创业时如有500万元，我早完了”，因为“没有机会经历这些生存危机的考验”。

　　太阳能的市场推广，无疑是黄鸣面对的一大考验。他打的是科普牌。1997年，皇明启动了声势浩大的太阳能科普万里行，几十辆科普车同时奔赴全国各地。“我们用长征的精神开始了‘万里卖太阳’的旅程。”

　　黄鸣是强势的。当然，他有底气：皇明已建立起具有自主知识产权的太阳能工业体系，掌握了太阳能的核心技术—“三高”镀膜技术，10年来，累计推广太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和，是北美的两倍。他说：“有核心技术真爽。”

　　然而，对皇明来说，真正的核心还是人。

　　千名离开者和一个接班人

　　当1000名员工离开时，皇明及黄鸣都经历了一场涅。“那是一种豁然开朗的感觉。”黄鸣说。

　　触发黄鸣顿悟的是杰克·韦尔奇的一句话：“有三种人不能用，其中有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”

　　那是2004年。这一年，韦尔奇来到中国布道。这一年，皇明延续着前两年的增长缓慢局面。

　　对手的价格战挤压着皇明的生存空间。展开大规模的低价销售，迅速占领市场，成为皇明内部一些人，包括部分创业元老、高层的呼声。“他们怀疑一开始你制定的高品质高价格品牌战略，企图说服公司像那些杂牌一样走低质低价路线。于是内部不停地争论，企业就开始止步不前。他们甚至倒退，甚至抱怨，甚至反过来影响你，要求你改变措施，改变战略，改变文化。所以这些斗争，这些年的斗争，非常清楚。”

　　好卖还是好用？这是个问题。

　　黄鸣选择后者。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质。“我从来没有动摇过。”

　　但他压力很大。这种压力不仅来自竞争对手，来自营销部门和经销商，更来自内心深处：面对那些不好好干、说怪话的“降价派”创业元老，怎么办？

　　黄鸣受困于此。他试图缓和矛盾，虽然他开除了一些不负责任的经销商，却仍然无法“安内”。

　　这个时候，他听到了韦尔奇的那句话。他不再犹豫。“我们不再做解释，不换思想就换人。”

　　有人主动辞职，有人在绩效考核中被淘汰，还有人被直接开除。上千人离开的动荡平息之后，黄鸣得到了一支他想要的“正规军”。杂音少了，执行力强了，业绩高速增长恢复了。

　　同时，黄鸣在动荡中解决了接班人问题。“这样的考验，是选拔接班人最好的方法。”

　　范建厚经受住了考验。

　　1999年，曾在一家台资企业工作5年的范建厚来到皇明。黄鸣清楚记得他应聘时的一个细节：他向黄鸣提交了一份自己以前的培训教材，教材从普通员工培训讲起，最后达到培养总经理的水平。“当时我想，不可能一下子把他培养成总经理，现在回过头来想，深有意味。他很聪明，告诉老板自己经过了什么样的培训。”

　　2005年底，黄鸣从总裁位置上退下来，范建厚接任，业绩斐然。

　　“武二郎开店，虽然他个人很厉害，但如果他不知道再去培养更多的武二郎，长久下去，自己迟早要变成武大郎，甚至还不如武大郎。因为武大郎知道自己不行，就会充分发挥所有人的作用，用集体的力量把店打理好。”黄鸣打比方，手势坚定。

　　最痛心的事和不需要说的事

　　黄鸣和一大帮开发商坐在一起。开发商们问他：能不能100%的用太阳能啊？能不能100%解决问题啊？能不能把太阳能镶在墙里头、阳台上，看不出来啊？

　　黄鸣说，你们这种想法不错，但现在这个阶段完全没有必要，太阳能看不出来叫什么太阳能建筑，叫什么生态建筑？我就要纠正大家的观念。

　　争论激烈。黄鸣甚至拍了桌子。“最后基本上都被我征服了。”他说。

　　为什么这么强势？

　　“我这个年纪有了这些自信，哪怕拍桌子也罢，言辞激烈也罢。我知道只要用激烈的言辞讲真理，大家会正视你的，大家会反思的。你要是用缓缓道来的方式讲真理，别人就不把你的话当回事儿了。”

　　不针对个人，拍桌子讲自己的观点，这是黄鸣的斗争策略。

　　然而，斗争并不能解决所有问题。

　　屡屡被竞争对手挖墙脚，是黄鸣最痛心的一件事情。当然，还有那些充斥市场的低价低质产品，恶性竞争。黄鸣说，很多同行，“从个人感情上，我不愿意与他们为伍，但我必须与他们共赢”。

　　共赢的必要性在于，“有了戏班子，有了唱对手戏的人，才有观众，最怕的是一个人在那儿瞎唱瞎跳，一个观众没有”。

　　于是，每次同行开会，黄鸣都呼吁大家做品牌——先有品牌行业，才有行业品牌。

　　他最近的呼吁是：“把电热水器和燃气热水器赶出市场！”

　　他喜欢说这个，他想把皇明的产品卖到全世界，而不大谈皇明引入战略投资者、海外上市的事。他认为这些是需要做而不需要多说的事情。

　　他在准备下一个零度角进球。